«Эффект Пигмалиона» в сфере управления / Работодателю / Статьи / Работа в городах Украины

«Эффект Пигмалиона» в сфере управления 30.08.2007 «Понимаете, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл объясняет: «Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя.

Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается. Мы документировали это явление, исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных промышленных предприятий в течение последнего десятилетия. Эти случаи, наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных исследований, показывают, что:

ожидания руководителей в отношении подчиненных и манера обращения с ними в значительной степени определяют производственные показатели подчиненных и их карьерный рост; характерная отличительная черта лучших руководителей — это склонность иметь высокий уровень ожиданий в отношении работы подчиненных, которые те оправдывают; менее успешные руководители не в состоянии развить у себя подобную склонность, и вследствие этого их подчиненные работают менее эффективно; подчиненные чаще всего делают то, что, по их мнению, от них ожидают.

Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:

В ряде научных экспериментов Роберт Розенталь из Гарвардского университета продемонстрировал, что «ожидания преподавателя в отношении интеллектуальных возможностей ученика часто играют роль самореализующегося пророчества в образовании этого ученика». В эксперименте в рамках летней программы Headstart для 60 дошкольников сравнивались показатели учеников двух групп. Преподаватели первой из них склонны были ожидать от своих учеников относительно медленного прогресса в обучении. Во второй группе преподаватели считали, что их ученики имеют превосходные интеллектуальные данные и способности к обучению. Ученики второй группы обучались намного быстрее.

Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания терапевта или психиатра могут оказывать огромное влияние на физическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают, может во многом определять результаты лечения. Например, после пессимистического прогноза врача состояние пациента часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффективность нового лекарства или нового метода лечения во многом зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники называют эффектом плацебо).

Схема «планирования неудачи»

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те — «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей.

У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие формируют у них такую манеру поведения, которая повышает вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства.

Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчиненные будут работать плохо, то практически не в состоянии замаскировать свои ожидания, потому что эта информация обычно передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий с их стороны.

На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих случаях молчание передает негативное отношение даже более эффективно, чем откровенно выраженный упрек. Самая важная информация, касающаяся ожиданий босса, выражается не в том, что именно и сколько говорит босс, а скорее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.

Прежде чем ожидания руководителей смогут трансформироваться в улучшение производственных показателей у подчиненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтобы превратиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожидания должны обрести какую-то более четкую форму, нежели просто позитивное мышление и общее доверие к подчиненным (хотя для других целей и сами эти концепции могут быть весьма полезными). У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете, они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Кроме того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.

Секрет эффективности

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.

Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах. Эксперименты Розенталя с «самореализующимися пророчествами» в сфере образования наглядно демонстрируют, что ожидания преподавателей оказывают более сильное влияние на интеллектуальный рост у детей младшего возраста, чем у ребят постарше. В младших классах, особенно в первом и втором, влияние ожиданий преподавателей на детей чрезвычайно велико. В старших классах прогнозы преподавателей, по-видимому, не очень сильно влияют на интеллектуальное развитие детей, но они влияют на их мотивацию и отношение к школе. Хотя такое уменьшение влияния ожиданий преподавателей на детей до конца объяснить трудно. Разумно будет заключить, что дети младшего возраста более послушны, у них окончате

каталог
онлайн дойки

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493, 494, 495, 496, 497, 498,


Похожие записи:
  1. Дженсон Баттон открыл собственный ресторан. Новости Формула-1
  2. До конца года на Дервейсе начнется выпуск трех новых моделей. Новости мирового авторынка
  3. «Шестерки» в колоде на вашей работе / Все о работе / Статьи / Работа в городах Украины
  4. До октября на мосту Патона будут пробки. Автомобильные дороги Ремонт и строительство дорог
  5. Я боюсь собеседований / Соискателю / Статьи / Работа в городах Украины
  6. Новая пошлина
  7. Эти выборы могут стать уникальными - впервые победитель не возьмет 50% / Новости "РАБОТА ПЛЮС" / Статьи / Работа в городах Украины

отношение | человек | авария | время | менеджмент